2012年11月，中国第一架舰载歼击机歼15成功在航空母舰上起降，使我国航空武器装备实现了陆基向海基的重大突破。研发生产歼15的正是沈飞集团。这个伴随共和国成长的大型飞机制造企业，是中国创建最早、规模最大的现代化歼击机设计与制造基地，被誉为“中国歼击机的摇篮”。 

“企业的一切价值都是由员工创造的。员工的智慧与积极性是企业活力的源泉，是企业生存与发展的动力。”王文波说，“对沈飞而言，我们的核心文化就是报国。” 

王文波介绍，自1951年6月建厂的那天起，沈飞集团领导就非常重视员工的培训工作，尤其是党员干部的培养工作，被视为人才系统中最重要的部分。于是，党校从企业培训中心脱离而出，并成为领导干部培训的基地。 

员工培训体系的三条线

俗话说，一个好汉三个帮。在某种意义上，任何一个企业的成功，首先是企业家的成功，而企业家的领导力效果，取决于各级领导干部的执行力。“因此，培训一支将帅式的领军队伍，为未来发展提供战略性储备人才，就成为我们的使命和基本职责。”王文波说。

基于这个定位，王文波在规划整个员工培训体系时，主抓三条线。

第一条线：企业战略思想的传播与灌输。作为企业战略思想的传播阵地，沈飞党校（干校）经常举办高层讲坛，让集团公司的领导走进课堂，充分交流和互动，将会议变成培训。这样，党校（干校）成了传递战略思想的“润滑油”，使企业沟通更加顺畅。 

第二条线：基于绩效提升的岗位培训。企业搞培训，不能脱离岗位和绩效。“我们主要是采用专题培训形式，通过项目咨询、专题辅导，解决岗位上的一些问题，促进岗位绩效的提升。” 

第三条线：结合任职资格，抓好干部队伍的职业生涯规划培训。 

核心职能：干部梯队培养 

王文波指出，沈飞党校（干校）的核心职能是，培训高素质的党政领导干部，使之成为沈飞发展的中坚。从岗位需求及个人成长需要来看，沈飞的领导干部培训是围绕干部培养体系的指导思想，以领导干部全职业生涯成长需要为主线来展开的。

在沈飞集团，公司领导干部的成长，通常遵循一般后备干部、新任领导干部、副职领导干部、正职领导干部、副总师级领导、让位退出直至正常退休等梯级顺序。因此，干部梯队培养只有紧密结合领导干部各成长阶段的岗位需求，才能解决“缺什么，补什么”。 

一般后备干部

王文波介绍，一般后备干部处于职业生涯的上升期，这类群体有三大特征： 

一是绝大多数为本科及以上学历，学习能力较强，追求个性，创新意识较强。 

二是对公司的经营、生产流程及制度掌握不全面，管理基础薄弱。 

三是所承担的工作主要立足于本岗位业务，没有带队伍的经验，领导能力不足。 

为此，在培训内容上，沈飞党校（干校）对这类群体的培训着重于思想政治和领导干部基本技能的学习，如中国特色社会主义理论、口才与演讲、公文写作、执行力等课程。从培训周期来看，一般后备干部培训每年1——2期，每期约30人，脱产学习一周。 

新提拔的领导干部 

这部分群体相对年轻，善于团结协作，勇于接受挑战，专业基础知识扎实，看问题敢于发表自己的见解，具有一定分析和解决问题的能力。不过，由于其大多忙于具体事务工作，对公司其它方面关注不多。

对于新任领导干部培训，每年有1——2期，每期约30人，脱产学习一周，主要根据当年新上任的干部情况来确定。由于沈飞新提拔的干部必须是经过党校（干校）培训的后备干部，所以，这些干部培训的重点内容包括三类：一是学习马列主义基本理论，如马克思主义哲学、政治经济学基本原理；二是领导力与领导艺术，如新任干部角色转换、有效沟通、系统思考等；三是改善心智模式，如情商、阳光心态，并开展拓展训练等。 

副职领导干部 

这类群体在级别上已有较大跨越，并具有一定的共同特点，比如对公司知识、主要业务流程、计划制定实施比较熟悉，掌握了基础管理技能，业务能力较强。但是，王文波认为，作为一名合格的副职领导干部，还要做到“到位不越位”“服从不盲从”“依靠而不依赖”“尽力而不争功”。在领导职务上，副职是配角，但在分管工作上是主角，在集体决策上是配角，在提供决策思路上则是主角。这就要求副职领导要具备较强的执行力、沟通协调能力、分析归纳能力、学习领悟能力，并需要有全局观念、团队合作意识等。 

对于从事不同专业的副职领导干部来说，沈飞党校（干校）会加强其因业务所需而具备的专业能力素质，如生产管理、技术管理、财务管理、经营管理、党群管理等。 

王文波介绍，对于正职领导干部，沈飞党校（干校）会重点强化其决策能力、领导能力、分析判断能力、计划总结能力，以及全局观念、团队合作意识、人力资源管理知识等。

副总师级领导，是某些业务领域的行家里手。这部分群体因其岗位重要性，更需要开阔视野，为公司战略实施提供新的有效思路。为此，沈飞党校（干校）仍会根据实际情况为副总师级领导提供相关的培训。 

此外，还有部分领导干部会在未退休前，退出所任领导职务。“这类群体，有的在公司某业务或专业方面具有丰富的经验，我们还会有选择地对其进行‘专家型’方向的转型培训，使其成为公司推进各项工作的顾问、评委。”王文波说。 

干部梯队培训流程及要素 

对于党校干部梯队培养的影响因素，王文波认为，主要包括培训理念、培训岗位胜任力素质模型、培训实施流程、培训的标准化与科学化，以及制度与机制等。

“关键要素是机制问题。”王文波说。干部培养不能为了培养而培训，还必须要纳入到人力资源系统中进行考核和使用，通过科学测评，使培训发挥其人才选拔的功能。比如在培训一般储备干部队伍时，沈飞党校（干校）会建一个人才储备库，通过培训对他们进行测评，掌握这类人群的性格特征、管理风格、优缺点等，然后，有针对性地设计和开发课程，提升其能力素养。

王文波指出，从培训流程来看，干部梯队培训的具体步骤会根据不同项目而有所调整，但通常会经历四个阶段：培训方案设计、培训准备、培训实施和培训总结。

方案设计阶段，会根据培训工作的总体部署和要求制定整个培训方案，确认培训费用、课程主题等。再由领导审批确认，召开会议布置工作任务。一般包括三项工作要点：方案制定、方案审核、培训工作会议。 

在培训方案审批通过后，就进入项目准备阶段。着重完成培训实施前的各项准备工作，项目负责人在此阶段会负责统一协调相关工作，包括各类文档报表资料的准备、教学设备和教学资料的准备、讲师相关信息确认等。

在培训项目实施阶段，则会注重计划的准确性和培训有效性。为了保证整个过程的顺利实施，项目负责人会对培训中的技术环节、教学环节和服务管理等各个环节进行严格控制，提交必要的报表信息和统计信息。同时，会对培训中出现的各类问题及时沟通和解决。 

最后是培训总结阶段，主要工作要点包括：负责培训中各项资料的整理、汇总、统计；提交培训总结报告和其他相关资料信息等。此外，按照存档要求，将相关资料交教务处保存，并召开总结会，对培训总体情况进行总结和点评。

王文波认为，干部培养过程中的难点，无外乎需求分析、培训实施和培训评估，这也是业界普遍关注的问题。“我倡导的干部培养理念，可能和别人有所不同。”在王文波看来，人人都是人才，“如果你发现他不是人才，可能是你把他放错了位置，或者是你没有激发他”。人才发展得不好，不是个人的问题，很可能是组织缺乏机制，没有去搭建人才成长的平台。